«On n'a pas besoin de sauver Provigo» - Pierre Dandoy, vice-président responsable de l'exploitation des magasins Provigo et Loblaw du Québec

Publié le 11/02/2012 à 00:00

«On n'a pas besoin de sauver Provigo» - Pierre Dandoy, vice-président responsable de l'exploitation des magasins Provigo et Loblaw du Québec

Publié le 11/02/2012 à 00:00

Par Marie-Eve Fournier

Depuis son rachat en 1998, Provigo a perdu bien des plumes. Des 162 magasins que Loblaw a acquis, il n'en reste plus que la moitié. Et sa stratégie est bien difficile à suivre pour ceux qui s'intéressent au secteur de l'alimentation. Dans sa première grande entrevue depuis qu'il est entré en poste il y a un an, Pierre Dandoy, le grand patron de Provigo, soutient que l'avenir de l'enseigne passe par les franchises et les produits frais.

«Quand je suis entré ici, je ne suis pas tombé en bas de ma chaise en me disant «heille, y'a quelque chose qui ne marche pas !» Nos défis sont les mêmes défis que ceux d'IGA, de Metro et des autres détaillants», affirme Pierre Dandoy, vice-président responsable de l'exploitation des magasins Provigo et Loblaw du Québec.

Au bout du fil, l'homme qui a acquis son expérience chez Steinberg, Walmart et Rona affiche un positivisme à toute épreuve. Son message est simple : tout va bien. Les employés sont mobilisés, la chaîne de 80 magasins est bien présente dans 57 communautés et ses étalages sont remplis de produits aussi variés que frais.

Loblaw refuse de divulguer ses résultats par enseigne. Selon trois sources qui suivent l'industrie et que nous avons consultées, les ventes atteignent 800 millions de dollars (M$) par année, ce qui équivaut à 5 % des parts de marché dans la province (marché de 16 milliards). Ce serait donc quatre fois moins qu'au moment de son acquisition par Loblaw il y a quatorze ans.

Au moins cinq succursales Provigo ont été fermées depuis deux ans. Et aucune succursale n'a été ouverte au cours des cinq dernières années. Malgré tout, Pierre Dandoy jure qu'il ne gère pas la décroissance. «On n'a pas besoin de sauver Provigo. Provigo est solide», insiste le dirigeant. «Je suis ici et l'équipe en place est assez solide pour qu'on ait une croissance. Et on a une croissance», dit-il, tout en promettant d'ouvrir un jour des magasins.

Pour regagner des parts de marché, Provigo mise sur l'engagement de ses employés et les produits frais. «On est dans une business de monde. La clé d'un Provigo, c'est le service à la clientèle, c'est l'implication dans la communauté.»

«L'autre chose, c'est de miser sur les aliments frais [...] On veut mettre l'accent sur la fraîcheur, avec des spécialistes en magasin de fromages, de charcuterie, de poisson, ajoute-t-il. Prendre ces personnes-là et les amener plus loin que de simplement leur faire placer les produits sur les tablettes : faire en sorte qu'elles les connaissent [...] Il faut qu'on soit capable aussi d'instaurer des dégustations en magasin, et d'avoir un cuisinier qui prépare des plats dans les plus gros magasins. Je pense qu'avec ça, Provigo pourra occuper une place importante sur le marché du Québec.»

Point majeur de la stratégie : «se rapprocher des communautés» en convertissant ses magasins en franchises, insiste Pierre Dandoy. Loblaw avait adopté cette approche en 2007, mais l'a délaissée... avant de la reprendre en 2010. Jusqu'ici, 44 % des magasins (35/80) ont trouvé preneur, pour des montants que Provigo refuse de divulguer. Selon les franchisés à qui nous avons parlé, les ventes augmenteraient et le franchiseur fait du bon travail.

Robin Saint-Laurent a acheté le Provigo de Beauport en 2010. Il affirme que la variété de produits et le service à la clientèle étaient alors «convenables, mais que ça ne répondait pas en totalité aux besoins». Il a travaillé pendant six mois à dégager le magasin. Il a enlevé des présentoirs, amélioré le rayon des fruits et légumes, introduit quelques dizaines de produits locaux et des coupes de viandes gourmet, énumère-t-il. «Dès la première semaine, les gens ont vu la différence et il y a eu un regain des ventes. Ça m'a stimulé à continuer.»

Franchises : un bon pas, mais des défis

Expert du secteur de l'alimentation, le professeur Jean-Claude Dufour, de l'Université Laval, pense que Loblaw fait bien de vouloir franchiser ses magasins Provigo. Cette stratégie est intéressante financièrement, parce que le modèle «enlève des frais fixes qui sont transférés aux indépendants»... tout en permettant à Provigo de conserver son volume de ventes.

Mais cela ne sera pas suffisant pour sauver l'enseigne, ajoute-t-il, car le ratio de franchisés est «trop faible», à son avis. Pierre Dandoy explique qu'après les 25 conversions effectuées en 2010, l'entreprise souhaitait «prendre une pause» pour «roder la machine».

«Si le positionnement était clair et le modèle viable, ils seraient tous franchisés et il y aurait même une liste d'attente. C'est la preuve que ce n'est pas un commerce qui intéresse les gens d'affaires», croit François Desrosiers, président fondateur d'Interim marketing et expert du milieu de l'alimentation pour y avoir longtemps oeuvré.

Par contre, les franchisés sont motivés à faire prospérer leur commerce. Ils ne restent pas les bras croisés : ils font le ménage, vendent plus de produits québécois et améliorent le marchandisage, observent les experts de l'industrie.

Même les syndicats qui ont souvent eu maille à partir avec le géant de l'alimentation constatent et apprécient les changements. «Ça va mieux [dans les franchises]. Ils ajoutent des heures aux employés. Ils réembauchent des bouchers [fonction abolie dans les magasins d'entreprise]. Les propriétaires connaissent mieux les clients [...] Ils intègrent plus de produits locaux et travaillent plus sur le terrain», relate Tony Filato, président des Travailleurs et travailleuses unis de l'alimentation et du commerce (TUAC), section locale 500.

À la section locale 503, qui représente les employés de 15 magasins dans l'est du Québec - dont 3 franchisés - le président Steve Bégin affirme sans détour que «c'est le jour et la nuit à Beauport, où le propriétaire Robin Saint-Laurent est très dynamique». Les employés sont contents, le magasin est impeccable, les clients voient la différence. «Mettre un nom propre sur un magasin, c'est quelque chose. C'est incroyable l'impact que ça peut créer», soutient Robin Saint-Laurent, propriétaire du Provigo de Beauport, près de Québec. Sans vouloir être précis, il affirme que les ventes au pied carré de l'épicerie ont connu «une bonne augmentation» depuis qu'il l'a acquise en 2010.

«Les indépendants (ou les franchisés) ont historiquement toujours été ceux qui ont fait croître ou qui ont sauvé leur enseigne lorsque cette dernière était en danger. En principe, ces derniers connaissent leur territoire, de même que leurs consommateurs et leurs goûts. Ils peuvent s'adapter rapidement et facilement», affirme Gaétan Frigon, l'ancien président de la SAQ qui a aussi travaillé pour Steinberg et Metro au cours sa carrière.

L'Association des détaillants en alimentation du Québec, qui représente les marchands propriétaires, salue le travail de Loblaw, qui semble soudainement «mettre plus d'efforts sur le Québec». «Depuis décembre, Roch Pilon est responsable des franchisés. On espère que les nouvelles personnes en place vont changer les choses», dit le pdg de l'organisation, Florent Gravel. À son avis, «le Québec est un marché particulier, et cette complexité-là a été mal comprise par Loblaw à Toronto». Mais il sent enfin «un vent de changement» qui lui donne espoir.

Jean-Claude Dufour rappelle cependant que Loblaw, contrairement à ses deux principaux concurrents que sont Metro et IGA, ne possède pas d'expérience en matière de gestion de franchisés. «Cela pourrait lui jouer des tours.»

marie-eve.fournier@tc.tc

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