Six entreprises québécoises qui ont réussi leur acquisition

Publié le 26/03/2018 à 09:59

Six entreprises québécoises cartographient le chemin d'une acquisition réussie lors d’une table ronde organisée par MNP en février 2018.


Volonté de croître plus rapidement, approche offensive dans un marché très concurrentiel ou simple opportunité de marché, les raisons qui poussent les entreprises à se lancer dans une acquisition sont multiples. Résultat d’un long processus, les acquisitions visent toutes la croissance, mais apportent un lot de défis à considérer.


Le transformateur alimentaire Bonduelle, dont la mission est d'assurer le bien-vivre par l'alimentation végétale, a annoncé l’acquisition de la marque Del Monte au Canada dans les fruits et les légumes transformés. Alors que cela augure des débouchés additionnels pour ses conserveries situées au Québec et en Ontario, cette acquisition est aussi la première position dans les fruits qui représente plus de deux tiers des végétales acquis, relate Daniel Caumartin, Vice-président Développement des affaires, technologie de l'information et FFG Amériques. Intégrer la marque Del Monte en conserve à ses opérations lui permet donc d’élargir son éventail de produits tout en acquérant de nouvelles parts de marché.


Pour d'autres, comme Simon Baillargeon, vice-président Développement et Affaires agricoles à la Coop fédérée, il s'agit plutôt de travailler à améliorer notre compétitivité en fourniture de biens et services tant sur le marché local qu’à l’international. « Nous venons de faire un ‘partenariat’ avec les fermes Lufa pour bénéficier de leur expertise en matière de plateforme de commerce électronique et permettre à nos coopératives d’ajouter à la gamme de produits des fermes Lufa », et ainsi augmenter la pénétration du réseau de distribution de la Coop, dit M. Baillargeon. Aussi, l’acquisition d’entreprises familiales sans relève permet « de sécuriser les parts de marché et maintenir une vitalité agricole partout au Québec » ajoute-t-il.


Autre aspect non négligeable d'une acquisition : la stratégie d'intégration de la nouvelle entité. Le Groupe Marcelle, qui fabrique des cosmétiques de marque populaire, a pratiquement doublé sa taille du jour au lendemain en mettant la main sur les actifs de Lise Watier, voici deux ans.


« Nous avions différentes structures de coûts, de distribution et de marketing », explique le président David Cape. Cela a imposé un effort de réflexion et d'analyse important, ne serait-ce que pour déterminer ce qu'on allait conserver de processus et d'infrastructures au sein de la nouvelle entité. « On vise généralement une année pour réaliser les synergies, mais on ne pense pas assez à la 2e et 3e année notamment en ce qui concerne l’intégration des ressources humaines », poursuit M. Cape.


« Le défi est clairement humain. La stratégie de l’entreprise doit être partagée avec les employés au sein de la nouvelle entité », explique Mathieu Doyon, qui vient de lancer Le Réseau dentaire, en voie d’acquérir une quinzaine de cabinets de dentistes afin qu'ils bénéficient d'économies d'échelle et d’une plus grande profondeur de l’équipe de gestion. Pour pallier les perceptions négatives que peut susciter une acquisition auprès des employés, « il faut prendre le temps d'expliquer ce qui va se passer et ce qui va être amélioré à court, moyen et long terme », précise aussi M. Doyon, chef de la direction du groupe.


Une approche humaine est d'autant plus importante si la cible est achetée pour son savoir-faire, comme c'est le cas pour BusPatrol, une plateforme d'implantation de radar de vitesse sur les autobus scolaires.


Son nouveau président, Jean Soulière, explique que l'entreprise de 120 employés compte plusieurs développeurs et intégrateurs essentiels au modèle d’affaires. Changer de propriétaire comptant toujours son lot d’incertitude pour les employés, il fallait donc les rassurer, les mobiliser et susciter leur engagement pour la suite des choses. « On les a mis dans le coup en leur donnant les grandes lignes de la direction à prendre et les indicateurs de performance qui donneraient la mesure du chemin parcouru. »


Pour d'autres, comme l’importateur/distributeur en appareils électroménagers Distinctive, de Laval, la croissance passe par une révision de fonds en comble du modèle d'affaires. Et ce, afin de « dynamiser un marché qui n'a pas beaucoup changé depuis 30 ans », explique le patron Anthony Amiel pour motiver la décision d'acquérir les détaillants Corbeil.


Reformuler l'essentiel de la proposition de valeur de la trentaine de points de vente de Corbeil exige donc des réinvestissements : une nouvelle expérience client, comme celle que Distinctive veut promouvoir, signifie des rénovations et l'implantation de nouveaux systèmes, par exemple. « La directrice financière m'a dit, inquiète, qu'on n'arriverait pas à respecter les budgets si on continuait d'investir. Je l'ai rassuré », dit M. Amiel.


Point partagé par tous les participants, la technologie - et l’agilité de l’entreprise à en tirer parti- a aujourd’hui un rôle prépondérant dans le succès d’une acquisition notamment à long terme, en particulier pour les biens de consommation destinés au grand public.


Enfin, « dans une perspective où l'on veut vraiment développer [la rentabilité], on ne veut pas faire de faux pas dès le début », et ne pas tenir compte des gens et de leurs sensibilités, renchérit Simon Baillargeon, de la Coop fédérée. Car ce sont les gens qui donnent vie aux entreprises et assurent le succès dans l’intégration lors d’une acquisition.


Ainsi, entretenir de bonnes relations prend toute son importance lorsqu'on doit, par exemple, renégocier les ententes avec tous les acteurs de la chaîne logistique, poursuit Daniel Caumartin, de Bonduelle.


Il faut éviter de vouloir aller trop vite. Et respecter ceux qui sont déjà en place. « Compléter une intégration et vraiment connaître l'entreprise peut prendre 2 ou 3 ans, dit Daniel Caumartin. Et pour y arriver, ça prend une équipe. »


Il faut ainsi trouver les bases sur lesquelles arrimer les deux cultures d'entreprises.


Se donner le temps de faire les choses et, surtout, impliquer les employés et travailler à intégrer leur savoir-faire à la nouvelle entité sont donc des facteurs-clés de succès d'une acquisition.

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