Passer de 25 à 100 employés : une question de leadership

Publié le 10/10/2018 à 10:35

À 100 employés, une PME peut aspirer à jouer dans la cour des grands. À ce stade de sa croissance, il lui est plus facile d’attirer et de retenir les talents rares, elle peut caresser des projets d’acquisitions, mais surtout, elle a l’envergure qu’il faut pour tirer son épingle du jeu dans l’économie numérique.


« Bien sûr, 100 employés, ce n’est pas un chiffre magique, lance Yanouk Poirier, associé chez Leaders International, un cabinet montréalais de recrutement de cadres. C’est un point de départ : une taille critique à partir de laquelle une PME peut vraiment décoller. Elle sait ce qui fonctionne pour elle. Maintenant, quelle sera la prochaine étape ? »


Cela dit, faire passer une entreprise de 25 à 100 employés exige de la part des dirigeants des qualités de leadership spécifiques. « On entend beaucoup parler des compétences entrepreneuriales liées au démarrage de l’entreprise, indique Yanouk Poirier, mais on a peu étudié ce qu’il faut pour assurer sa croissance. »


C’est donc à cette tâche que se sont attelés André Du Sault, de SDA Conseil, et M. Poirier. Ensemble, ils ont interrogé 75 dirigeants d’entreprise et experts en entrepreneuriat afin d’identifier ce qu’un leader doit avoir dans sa boîte à outils au moment d’affronter les défis de la croissance.


Ils livrent la synthèse de ces entretiens dans le rapport A Business Report for CEOs - Leadership for Growth & Scale-up: Going From 25 to 100 Employees, offert gratuitement en ligne. https://leadersinternational.com/a-business-report-for-ceos/


D’un leadership à l’autre


Le style de leadership qui a fait le succès d’un dirigeant d’une PME de 20-25 employés n’est souvent pas adapté aux exigences d’une entreprise qui en compte plus de 100.


Au départ, le dirigeant a souvent le nez dans les opérations, n’hésitant pas à mettre la main à la pâte lorsque nécessaire. Sur le plancher, les manches relevées, sa principale préoccupation (et celle de la petite équipe qui l’entoure) est de livrer le meilleur produit possible.


Lorsque la PME grandit cependant, un dirigeant trop absorbé par les opérations risque de passer à côté de certains enjeux stratégiques.


Aussi, avec 100 employés sous sa gouverne, il doit être en mesure de se placer au-dessus des affaires courantes.


Ce recul est nécessaire pour lui permettre de bien « lire son marché ». Le contexte d’affaires actuel évolue rapidement. Chaque jour, des technologies innovantes bouleversent d’anciens modèles d’affaires. Des quatre coins du globe, de nouveaux joueurs émergent et changent les règles du jeu.


Aucune entreprise ne peut plus s’asseoir sur ses acquis pendant très longtemps. Mais faut-il pour autant saisir toutes les nouvelles occasions de l’économie numérique par crainte de « manquer le bateau » ?


« Dans tous les cas, la direction est plus importante que la vitesse, croit Yanouk Poirier. Plus une PME grossit, plus le risque pour un leader de commettre des erreurs stratégiques augmente. »


L’entrepreneur qui avait l’habitude de gérer « au pif » doit donc aiguiser son sens de l’analyse. Pour voir loin devant, il doit savoir s’entourer de conseillers compétents et d’une équipe de direction performante.


En outre, il doit pouvoir élaborer une vision et insuffler à l’entreprise une direction stratégique porteuse.


Pour développer le style de leadership que requiert l’entreprise de plus de 100 employés, les auteurs de A Business Report for CEOs… soutiennent que la connaissance de soi est cruciale, car « le manque de connaissance de soi chez un leader est susceptible de déclencher des mécanismes de défense lors des moments de stress, comme le déni, le biais de confirmation ou le désir de contrôle ».


Or, lorsqu’une prise de décision implique un risque accru, ce genre de doutes peut embrouiller le sens des valeurs, l’intégrité et le jugement. L’efficacité et la confiance en soi — les deux piliers du leadership — s’en trouveront minés.


Voilà pourquoi les auteurs du rapport prescrivent une chose aux leaders engagés dans un processus de croissance : de l’introspection.


Se connaître en tant que leader, comprendre sa personnalité, identifier ses valeurs, ses forces, ses faiblesses… Cet exercice d’introspection servira lors des décisions difficiles. Une meilleure connaissance de soi aidera aussi le dirigeant à s’entourer des bonnes personnes, qui auront des expertises complémentaires aux siennes.


Enfin, cette connaissance de soi le préparera à déléguer plus efficacement… une compétence qui sera grandement mise à profit lorsque l’entreprise sera prête à embaucher son 1000e employé !


 

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